בארגונים רבים, פרויקטים אסטרטגיים חשובים נתקעים בידי המנכ"ל - גם כאשר קיימת הנהלה מתפקדת וצוותים מקצועיים. תופעה זו, שכמעט ואינה מדוברת, גורמת לשחיקה, האטה ולעיתים אף לפספוס הזדמנויות מהותיות לצמיחה.
מה גורם לפרויקטים חשובים להיתקע דווקא אצל המנכ"ל?
ברוב המקרים, מדובר בפרויקטים שנתפסים כרגישים במיוחד - כאלו שכוללים שינוי מהותי, הטמעת טכנולוגיה חדשה, מהלך ארגוני לא פופולרי או מוצר חדשני. המנכ"ל מרגיש (ובצדק לעיתים קרובות) שהוא היחיד שמבין את ההקשר הרחב, את ההזדמנויות ואת הסיכונים, ולכן אינו מוכן לשחרר את האחריות.
במקרים אחרים, מדובר בפרויקטים שהחלו כהובלה אישית "לזמן קצר", אך נשארו אצל המנכ"ל חודשים ארוכים לאחר מכן. במקרים אלו הסיבה יכולה להיות חוסר אמון במי שייקח אחריות, ניסיון עבר לא מוצלח, או פשוט היעדר תשתית ארגונית שתאפשר העברה מסודרת של האחריות.
ההשלכות הארגוניות של התופעה
כאשר המנכ"ל הוא זה שמחזיק בפרויקט - נוצרת תחושת אחריות אישית, נוצרת גם תחושה בקרב העובדים הרלוונטיים כי אכן מדובר בפרוייקט משמעותי וחשוב, אך גם נוצרת חסימה מערכתית:
- ההתקדמות תלויה בזמינותו של המנכ"ל (משאב בחסר תמידי…)
- הצוות נמנע מלקחת אחריות מלאה ("הכל עובר דרכו")
- נוצרת כפילות מול סמנכ"לים אחרים
- הפרויקט עצמו לא נהנה מהובלה ממוקדת, עקבית ולעיתים מקצועית
בפועל, הפרויקט נמשך – אך ללא תנועה אמיתית.
הפתרון: הובלה ביצועית חיצונית תחת חסות המנכ"ל
במקרים בהם הדרג הניהולי הקיים עמוס או חסר מיקוד, נדרש פתרון יצירתי: מינוי של גורם חיצוני- עצמאי, אובייקטיבי, נטול אינטרסים - שיודע להיכנס לתוך הקשר אסטרטגי מורכב, ולנהל אותו בקו ישיר מול המנכ"ל.
היתרונות ברורים:
- תנועה מיידית בפרויקט, עם מיקוד בביצוע
- שמירה על שליטה ניהולית דרך דיאלוג ישיר עם המנכ"ל
- יכולת לתמרן בין רמות הארגון מבלי לאיים על הדרג הניהולי
- ניטור מתמשך ודיווח מדויק
מאחורי כל הדוגמאות, ההמלצות והמודלים - יש גם תחושה. תחושת עומס, אחריות, ולפעמים בדידות. מנכ"לים רבים לא מדברים על זה, אבל בפועל הם נושאים על גבם פרויקטים שמשקפים הרבה יותר מהתוצאה הארגונית שלהם: הם נוגעים בזהות, בתחושת הערך העצמי, ולפעמים גם בשאלה -"אם אני לא אצליח להוביל את זה, מה זה אומר עליי?". והשאלות האלו לא תמיד מקבלות מקום. הן נדחקות הצידה מול דוחות, תוכניות עבודה וישיבות הנהלה. אבל הן שם, ומחיר ההשתקה שלהן גבוה - ברמת השחיקה האישית וברמת היכולת הארגונית להתקדם.
סיכום
התופעה של "המנכ"ל כצוואר בקבוק" אינה תוצאה של חולשה - אלא של אחריות. אך ככל שהארגון גדל והמהלכים הופכים מורכבים, נדרש לעיתים שותף ביצועי - גורם שיודע לקחת את זה מכם, ולרוץ.
הפתרון אינו טמון בעוד יועץ שימליץ מה צריך לעשות, אלא בגורם שיודע לחשוב כמוכם, ולבצע במקומכם.אם זה נשמע לכם מוכר, שיחה אחת עם המומחים של "השדרה הניהולית" עשויה להספיק כדי להבין אם זה מה שנחוץ כרגע לארגון שלכם.
כותב המאמר הינו רו"ח אורי פלג - מייסד "השדרה הניהולית"
